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Comment RECONNAÎTRE un MAUVAIS MANAGEMENT ?

management faillite

Nous allons aborder certains aspects du mauvais management qu’il est important de savoir identifier pour mieux s’en prĂ©munir. L’auteur Jean François Dupuis au travers de son livre “la faillite de la pensĂ©e managĂ©riale” contribue Ă  dĂ©montrer les causes et leurs effets. Il y dĂ©crit les mĂ©canismes de l’appauvrissement de la pensĂ©e et ses graves consĂ©quences pour les entreprises. C’est ce qui peut causer, un manque de reconnaissance, un climat relationnel dĂ©plorable, un important turnover, des relations toxiques, des arrĂȘts-maladies Ă  rĂ©pĂ©tition, des conflits interne Ă  l’entreprise, des situations de burn-out, des causes de dĂ©part de l’entreprise, une baisse de la productivitĂ©, de la performance et de l’efficacitĂ©.

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Comment définir le management ?

Il existe de nombreuses dĂ©finitions. Je dirais que c’est “l’art de conduire une personne Ă  produire un travail pour la rĂ©alisation d’objectifs dĂ©finis par l’organisation“.

Le sous-travail et la paresse intellectuelle sont la consĂ©quence d’un mauvais management

Le sous-travail est le souhait d’éviter de travailler ou lorsque qu’il n’y a plus le choix, il consiste Ă  minimiser le temps d’implication. En bref, minimiser l’effort. L’entreprise peut s’interroger sur ce qu’elle propose Ă  ses salariĂ©s et comprendre que l’investissement au travail est en concurrence avec tous les autres types d’investissements de la vie courante. En effet, l’investissement et l’initiative seront favorisĂ©s dĂšs lors que le salariĂ© se sent en confiance sur son lieu de travail.

management - sous travail et la paresse intellectuelle

La paresse intellectuelle est un autre mĂ©canisme qui peut s’exercer en dehors du travail. Prenons un exemple, il arrive souvent que 2 ou 3 personnes affirment ou avancent une opinion. RĂ©pĂ©tĂ©e, cette derniĂšre devient virale et fait rapidement partie de l’opinion commune. En croyant par bienveillance que les 2 ou 3 personnes Ă  l’origine ont examinĂ© Ă  fond la thĂ©matique, nous arrivons Ă  une manifestation de paresse intellectuelle et de crĂ©dulitĂ©.

Comprendre le mauvais management c’est distinguer la structure et l’organisation

La structure relĂšve de la connaissance ordinaire alors que l’organisation relĂšve de la connaissance Ă©laborĂ©e.

  • La structure est caractĂ©risĂ©e par les processus, la connaissance thĂ©orique, pratique, etc.
  • La connaissance Ă©laborĂ©e se rapporte Ă  une rĂ©alitĂ© sociale consensuelle. Ce sont les comportements.

Pour comprendre les origines d’un mauvais management, il faut savoir que l‘entreprise se prĂ©occupe d’abord de l’organisation plutĂŽt que de la structure. Mais l’évidence n’est pas si Ă©vidente ! Par exemple, face Ă  une baisse de productivitĂ© provoquĂ©e par des formes de retraits du travail de ses salariĂ©s, l’entreprise est tentĂ©e de changer la structure en appliquant un rĂ©fĂ©rentiel comme une liste de tĂąches Ă  cocher. C’est ainsi que la situation peut s’empirer avec la mise en place de moyens coercitifs pour atteindre des objectifs difficilement atteignables. Mais alors comment faire ? Pour rĂ©ussir ce dĂ©fis, il faut faire preuve de bon sens. L’important est d’abord de comprendre ce qui est au lieu de dire ce qui doit ĂȘtre.

Ce qui permet de prendre de la distance par rapport Ă  soi-mĂȘme, Ă  ses sentiments partisans, Ă  l’immĂ©diatetĂ©, ce qui rend possible de prendre du recul, c’est la culture gĂ©nĂ©rale

Les valeurs de l’entreprise, une propagande ?

Comme dans le monde politique, un Ă©lĂ©ment qui participe au mauvais management est le discours sur les valeurs qui se retrouve aussi dans le monde de l’entreprise. C’est Ă  la direction des ressources humaines et parfois Ă  la direction de la communication que revient la charge d’élaborer et de diffuser des valeurs. Souvent, il suffit de consulter les sites d’entreprise pour s’en rendre compte. Comme dans un modĂšle d’affaire (business modĂšle), elles peuvent faire partie de la proposition de valeur. Il existe une confusion entre la valeur et la culture.

management - confusion entre valeur et culture

Ceci peut ĂȘtre un indicateur qui vous permettra d’identifier un potentiel mauvais management lorsque vous consulterez les valeurs de l’entreprise. En effet, cette derniĂšre est tournĂ©e vers les aspects financiers et les rĂ©sultats. Jean-François Dupuis cite dans son livre les valeurs les plus utilisĂ©es par les entreprises, l’innovation, l’esprit d’équipe, l’intĂ©gritĂ© et le respect.

La plupart des compagnies ont des valeurs d’entreprise explicites incluant des notions dĂ©finissant une culture forte et positive. Elles sont souvent formalisĂ©es dans des “missions statements”, des slogans et des actions de marketing de promotion. Le problĂšme, c’est que la plupart de ces prĂ©tendues valeurs ne sont en rien des valeurs. Elles sont Ă  peine plus qu’une compilation de platitudes et de mots d’ordre

Il est important de comprendre que l’utilisation Ă  outrance par une entreprise de valeurs qui ne sont pas factuelles a pour consĂ©quence le dĂ©sintĂ©rĂȘt de ses salariĂ©s. Le mauvais management exercera une forme de propagande voir mĂȘme de manipulation qui ira Ă  l’encontre de la consciences des salariĂ©s, c’est Ă  dire de leurs libertĂ©s individuelles. Ils le percevront comme tel.

Le manque de confiance

Pour finir, un mauvais management qui peut avoir pour mĂ©thode d’employer des moyens coercitifs Ă  dĂ©jĂ  montrĂ© son Ă©chec. A l’image du taylorisme, de la multiplication des contrĂŽles et indicateurs. Les formes de retrait du travail qui consiste Ă  y mettre peu de soi-mĂȘme priorisent d’autres activitĂ©s et sont favorisĂ©es par la dĂ©gradation de l’emploi et de l’économique. Le manque de confiance Ă©conomique de par sa crise qui semble interminable remet en cause les conditions de travail protectrices et ses avantages. Lorsqu’elles existent, les salariĂ©s rĂ©pondent par un engagement et une loyautĂ© pour leur employeur.

La remise en cause de la protection a entraĂźnĂ© celle de l’engagement

management - absence engagement

Selon Alain Peyrefitte, la confiance favorise l’innovation, la mobilitĂ© et l’initiative

Jean François Dupuis, dans son livre cite un exemple qui illustre que la confiance par l’absence de rĂšgles n’entrave pas forcĂ©ment la discipline et la responsabilitĂ©.

Le conducteur europĂ©en est toujours surpris lorsqu’il arrive Ă  un croisement sans feux tricolores, mais avec quatre panneaux “stop” qui enjoignent chacun Ă  s’arrĂȘter. Il lui faut un temps d’adaptation pour comprendre qu’en effet tous les vĂ©hicules doivent “marquer le stop”, chaque automobiliste passant selon l’ordre d’arrivĂ©e sur le croisement. On comprend que non seulement une telle pratique exige non seulement de la discipline, mais surtout de la confiance : si celle-ci n’existait pas, seuls le plus tĂ©mĂ©raires s’imposeraient aux autres et le systĂšme montrerait rapidement ses limites. Mais en rĂ©alitĂ© tout le monde se plie de bonne grĂące Ă  cette solution originale et si un conducteur est tentĂ© de “jouer avec la rĂšgle” et de s’imposer par la force, il prend un risque sĂ©rieux de provoquer un accident dont la responsabilitĂ© lui sera imputĂ©e sans discussion.

Ce qu’il faut retenir :

  • Lorsque l’on traĂźne des pieds pour effectuer ses tĂąches entant que salariĂ©, cela s’appelle du sous-travail.
  • L’entreprise doit favoriser l’initiative de ses salariĂ©s pour favoriser leur confiance et la synergie dans le travail.
  • Dans un mauvais management, l’entreprise se prĂ©occupera davantage du comportements de ses salariĂ©s que de sa structure (processus, pratique, connaissance, etc).
  • Une entreprise qui utilise et insiste trop sur des valeurs fondĂ©es sur l’innovation, l’esprit d’équipe, l’intĂ©gritĂ© et le respect sera tentĂ©e d’exercer une forme de propagande voire mĂȘme de manipulation.
  • Une entreprise qui utilise des moyens coercitifs dĂ©montre son Ă©chec et son impuissance et aura pour consĂ©quence d’entraĂźner ses salariĂ©s dans un manque d’implication dans le travail.

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Pour aller plus loin


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signature Pierre-Christophe

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